成为顶级产品设计师必须做的7件事最近，许多经验丰富的设计师开始倡导设计师学习了解业务。熟悉企业业务知识的设计师可以做出更好的决策，从而使用户和企业受益。

　　虽然有很多文章介绍为什么设计人员应该学习业务，但我们并不主张设计师不再以用户为中心，面向用户仍然是我们的首要任务。但是，了解并精通业务，将使说服客户接受以用户为中心变得更加容易。

　　进行行业分析并不是一项没有意义的行为。它帮助Warby Parker的创始人创建了一家价值超过10亿美元的公司。进过他们的分析，美国的眼镜行业由厂商Luxottica主导，眼镜的价格居高不下。尽管生产成本仅为10至20美元，但它们的销售价格约为300美元。

　　Warby Parker的创始人Dave，一次在飞机上不小心弄丢了他价值500美元的眼镜，他叫苦连天。 更让他抓狂的是，这一副一点金属外加2个树脂塑料片的眼镜，居然卖的比iphone还要贵，简直就是大写的坑！Dave通过此分析，发现了一种销售眼镜的方法，该方法可以直接将其出售给消费者（绕过中间商）。其在进行产品规划设计时，将产品款式限定为少数几种，以制造更便宜的眼镜（100美元） 。如今，该公司是眼镜行业的主要参与者，拥有1,600多名员工，80多家商店。

　　2007年1月，苹果推出了iPhone，最终击败了该行业的巨头诺基亚。当时苹果是手机行业的一个全新的参与者，而诺基亚已经实现了10亿欧元的收入。 推出iPhone时，诺基亚董事会决定不必理会它。说实话，iPhone在技术上不如诺基亚N95。但是，他们忽略了iPhone提供了全新的电话概念（首先是计算机，然后是电话）。它重新构想了手机的价值主张，并使用了不同的商业模式（应用商店）。诺基亚仅仅通过技术视角对苹果的iPhone进行了基础的分析。这个错误最终使诺基亚在市场上的领导地位崩溃。

　　竞争者分析的第一步是了解认识竞争者。即使您似乎没有，通常也会潜在一些。即使你是镇上唯一的蛋糕店，也有很多竞争。还有其他类型的餐厅，有超市，面包店，早餐店等。为了找到我们所有的竞争对手，我们需要拓宽思路。

　　通常，我们将竞争分为直接和间接竞争者。直接竞争对手是提供相同产品（或服务）的公司，间接竞争对手是提供解决相同问题的不同产品的公司。

　　例如，优步的直接竞争对手是出租车公司和Lyft。间接竞争对手是自行车共享服务，公共交通，汽车共享服务和步行步行。

　　一旦我们有了4-10个相关的直接和间接竞争对手的列表，我们便开始收集数据。通常，可以将数据收集分为三个类型：

　　我们永远不知道什么样的数据会变得有趣和有用，因此我们必须从头开始研究所有三个类型的数据。

　　对于数据收集，建议使用电子表格。这是收集大量数据的最灵活，最全面的方法，它有助于构建流程并快速整合。

　　得到相关数据后，就可以得出相关结论（答案）了。寻找答案的最佳过程是分析数据。浏览您在电子表格中收集的数据。快速阅读它并寻找模式。如果您注意到某些数据有关联，可以对其进行颜色标记以表示有关联。通过了解竞争对手，您将开始预测他们的举动。而且您将更好地了解如何调整设计。例如，如果您意识到竞争对手主要集中在本地市场并且想要在全球范围内扩张，则可以开始学习如何本地化产品。

　　1995年，亚马逊在线商店首次公开上市。那时，它只是一家在线书店。但是，即使在那时，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）仍然拥有创建“全品类商店”的愿景。但是，他知道，他需要从最可能盈利产品开始。

　　在仔细考虑了20多个产品类别之后，他选择了书籍。从战略角度来看，这是一个伟大的决定。有超过300万本印刷书籍，而传统书店由于货架空间有限，只能储存几千本。另一方面，在线万本书。在在线商店上创建其他产品页面几乎不花任何费用。因此，从策略上讲，Jeff确实发挥了在线商店的优势，并优化了整个体验。如今，亚马逊已成为“万能商店”，但这一切始于采取正确商业策略的谨慎决定。

　　通常，业务策略可以解释公司如何击败竞争对手。在理想的世界中，每个业务决策都与业务策略保持一致。甚至是设计决策。因此，你对公司的策略有基本的了解非常重要。

　　但是，战略是业务中最容易被误解的概念之一。“我们的战略是到2020年将收入增加20％。” 您可以一直听到类似的陈述，但它们都是战略误解的经典示例。这里顺便快速介绍一下什么是策略，什么不是策略。

　　技术上的突破不再足以取得商业上的成功。在快速而丰富的创新时代，仅关注产品已不再足够。研究表明，与产品创新相比，业务模型创新对业务成功的影响更大。

　　对于产品设计师来说，开始超越产品范围以真正掌握客户如何获得价值至关重要。用户体验不仅是人们使用产品的方式，而且是他们如何付款，维护，升级和处置产品。

　　试想一下，如果某产品在头两年内会损失超过10亿美金的话也太恐怖了吧？这恰恰是迪士尼乐园公司开设第一家欧洲迪士尼乐园时发生的事情。迪士尼乐园在美国取得了巨大的成功，因此他们决定扩展到欧洲市场。开业后不久，很明显出现了问题。每天损失的金额超过100万美元！

　　在为欧洲做规划时，迪士尼借鉴了美国市场的经验。美国游客平均逗留四天，全天在迪斯尼餐厅吃饭，并购买了很多高利润商品，例如T恤和帽子。

　　而实际情况是，欧洲游客平均只住了两晚，他们都想在中午吃饭（迪斯尼餐厅还没准备好迎接中午高峰，所以有些游客不得不离开公园去外面消费），而且他们并没购买很多高利润的商品。

　　如果迪士尼在财务数据原型中浮现了这些无意识的假设，那么所有这些情况本应该可以避免的。

　　就像设计师创建视觉原型来测试可取性或可用性一样，商人也创建财务数据原型来测试可行性。

　　这样的原型有助于在我们投入过多资源之前发现我们的想法中的潜在差距。他们还启发我们的产品设计。例如，如果我们发现我们的想法只有在提高价格时才可行，那么我们必须找到一种方法，以不同的方式定位它，以证明更高的价格合理。

　　在此过程中，我们可以使用McGrath和MacMillan教授介绍的发现驱动计划（DDP）。它使用了简单的数学运算来快速识别风险，并帮助我们系统地进行预测。（想了解更多详情可以关注我们）

　　大多数设计师都尽力避开数据分析。假如我们过于以数据为驱动力，那么我们将失去让我们的设计师真正的东西：同理心。我们担心我们会为了数字而开始做出设计决定，而忘记了人类。

　　通常，更好的的数据表现，意味着更明智的设计决策。它还可以帮助我们避免基于主观意见的讨论，并团结团队。

　　您可能仍然在问：我如何确保自己为用户做的最好，而不仅仅是获得业务成果？虽然大多数业务指标都是衡量获取的价值（收入，利润，成本，增长），但设计指标衡量的是为用户创造的价值。

　　第一步，我们需要确定产品的主要价值主张。例如，Billfish的主要价值主张是让设计师的素材保持井井有条，并方便快速索引。

　　在第二步中，我们寻找关键的产品交互，这表明用户从我们的产品中获得了价值。假设在我们的Billfish产品中，最重要的交互作用是整理素材，因为它可以帮助我们实现主要的价值主张。

　　“高管们担心的只有五件事：增加收入，降低成本，增加新客户数量，从现有客户群中获得更多资金以及股东价值。” -贾里德·斯普尔

　　当您向非设计师展示您的作品时，您必须使用他们的语言。他们不在乎事物的外观或感觉，在乎它将对业务产生的影响。这以业务指标表示。

　　下次您想说服高级管理人员时，请尝试此方法。首先，讨论设计（和用户），然后立即将收益转化为业务指标。要找出观众关注的指标，只需问他们：“该项目的主要目标是什么？如何检视？”。从那里开始，您的工作就是展示（并证明）您的设计如何帮助实现该目标。

　　这是最常用的指标的简短列表。您也可以和自己公司不同部门的同事交流，并了解他们的指标和KPI。

　　绘制生态系统图，作为您当前业务或客户的业务模型。如何创造价值（创建产品所需的必要条件），如何进行分配（如何将产品或服务从提供者传播到客户）以及如何进行获取（客户如何为产品付款）？

　　了解如何衡量设计以及如何将其与业务指标联系起来。您也可以使用画布来展示您的设计作品。